采购与合同管理
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学习提要
项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。
知识要点
1．项目采购
项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购（Procurement Of Works）、货物采购(Procurement Of Goods)和咨询服务采购(Procurement Of Consulting Services)。
2．项目采购管理
PMBOK项目采购管理定义为：
项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
3．项目采购管理的主要过程
根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK，并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括：
（1）采购规划
（2）发包规划
（3）询价
（4）选择卖方
（5）合同管理
（6）合同收尾
4．工程项目采购
工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。
5．货物采购
货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。
6．咨询服务采购
咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。
7．开标、评标、决标和授标
开标 应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。
评标 应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
决标 即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标 是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。
8．合同
合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。
9．项目合同
项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
10．项目合同管理
项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。
11．明确责任划分
明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。
12．现场会议
在合同管理中，现场会议（也称工地会议）是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。按照不同的任务和目的，现场会议可分为第1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。
13．严密的管理手段
合同管理工作既要有明确的责任分工，又要有一系列严密的、行之有效的管理手段，主要包括：
（1）严格的审批程序
（2）良好的通信和函电往来系统
（3）健全的文档与记录管理制度。
重、难点解析
1．项目采购管理概览
表6-1 项目采购管理概览
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主要过程 |
依据资料 |
工具和手段 |
结果 |
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采购规划 |
1．范围说明
2．产品说明
3．市场状况
4．采购管理
5．其他计划编制的结果
6．约束条件
7．假定 |
1．自制外购分析
2．专家判断
3．合同类型选择
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1．采购管理计划
2．工作说明书 |
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发包规划 |
1．采购管理计划
2．工作说明书
3．其他计划编制的结果 |
1．标准表格
2．专家判断 |
1．采购文档
2．评价标准
3．更新的工作说明书 |
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询价 |
1．采购文档
2．合格的卖主清单 |
1．投标者会议
2．广告 |
建议书 |
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选择卖方 |
1．建议书（或投标书）
2．评价标准
3．组织政策 |
1．合同谈判
2．加权系统
3．筛选系统
4．独立估算 |
合同 |
|
合同管理 |
1．合同
2．工作结果
3．变更申请
4．卖方发票 |
1．合同变更控制系统
2．绩效报告
3．支付系统 |
1．来往函件
2．合同变更
3．支付申请 |
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合同收尾 |
合同文档 |
采购审计 |
1．合同归档
2．正式验收和收尾 |
2．不同类型的项目采购
表6-2不同类型项目采购的比较
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类型 |
形式 |
采购方式 |
适用范围 |
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工程采购 |
有形采购 |
国际、国内竞争性招标 |
工程项目施工 |
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货物采购 |
有形采购 |
国际竞争性招标 |
货物的性能和数量、供求商的调查分析、合同谈判与签订、合同支付及纠纷处理 |
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咨询服务采购 |
无形采购 |
公开招标、邀请招标、指定招标 |
项目的可行性咨询、项目的总体设计评审、编制招标文件、帮助项目单位培训人员 |
3．不同采购方式的适用范围
表6-3 不同采购方式的适用范围
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采购方式 |
适用范围 |
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招标采购方式 |
国际竞争性招标 |
绝大多数世界银行 |
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有限国际招标 |
采购金额较小、承包商数量有限、有其他特殊原因，如紧急的援建项目 |
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国内竞争性招标 |
合同金额小、土建工程地点分散、劳力密集型的土建工程 |
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非招标采购方式 |
国际和国内询价采购 |
采购现货或价值较小的标准规格设备及小型、简单的土建工程 |
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直接采购或称直接签订合同 |
用于需要增加已经世界银行核准的采购合同产品而延续合同、考虑与购设备配套而向原来的供货厂家增购货物或由于需要早日交货情况下的项目采购 |
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自营工程 |
用于工程量的多少事先无法确定、工程的规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程 |
案例分析
案例1：该企业是否应该建立仓库？
某制造商为提高产品的竞争力，一直在寻找降低成本的各种途径。除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法，这个制造商通过削减和组合工作，在公司里已经解雇了20多名全职雇员和3个经理。这一举动在公司内引起了不小的影响，员工们对自己的职位感到岌岌可危，担心自己的前途，因此，公司的士气非常低迷。制造商为了解决这个问题，同时作为一项减少成本的方法，初步考虑建立一个自己的仓库。
以前公司都是租用公共仓库。公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。仓库管理人员负责把货卸下来，填写清单后入库保管。当公司收到客户订单的时候，制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系，并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库，仓库管理人员根据挑选出所需的产品，包装好之后，安排装运。当这批货物出库后，仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商，同时也更新了仓库的库存状态。
制造商指定一名经理人员，对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查，经理人员经过考察和分析后，做了如下汇报：
1.建立仓库带来的好处：每单位产品库存费用直接成本下降。在仓库建成后，如果能够顺利地运行10年，在这期间没有不可预见的较大的投资，每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。有新的职位安置面临裁员的员工。这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后，负责管理仓库的职责。其中，培训费用已包括在成本之中。这样一来，有益于鼓舞公司的士气，提高员工的安全感和积极性。销售人员可以在仓库中设立办公室，免掉公共仓库人员不必要的对外联系。并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。
2.建立仓库的成本：建筑物和设备（最初投资）25000美元，雇员培训10000美元，日常费用50000美元，管理费用70000美元，总计155000美元，年度生产180000美元，每单位成本（155000美元/180000美元）0.86美元，可变成本1.00美元，直接劳动成本0.50美元，总计2.36美元/每单位。
3．建立仓库的不利之处：
专业化问题。公司缺乏运作仓库的专业技巧，因此要对管理层和员工进行专门的培训，设施建设和培训可能要花16个月的时间。
销售代表面临工作结构的改变。销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货，并要保证货物的及时装运，这些任务原来是由公共仓库来完成的。
建立仓库最初的投资将是25000美元，这笔初始费用的使用意味着投资的减少，例如，这一年增加生产投资的计划将会被延误。这项投资的延误及其产生的影响，很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。
制造商仔细听取了这们经理人员的分析，认为建立仓库的项目是可行的。但是还必须进一步考虑和评价，还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。
案例问题：
1．当一个企业需要某种产品或服务时，第一步应该做的工作是什么？
2．针对该公司的现状，该项目的采购是采用内部提供还是外部采购？
3．该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗？除此之外还应考虑哪些因素？
4．从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑，你认为，制造商是否应该采购此项目？
案例2：10000美元带来的风波
假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。10个月前，你为项目研发了一个RFP（Request For Proposal,邀请提交建议书）。工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写最终报告。项目进度计划大约９个月。你和你的团队估计项目价值为145000美元。
有60多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。按照法律，合同必须授予合格的、成本最低的投标者。结果，你将合同给了加利福尼亚的一个大学，它的投标是131500美元。他们的建议书中说最终报告的编写大约是140页，编写成本为13000美元。
现在是项目的第８个月的月底。大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。但是，你应该再给他们10，000美元吗？这样他们就可以编写最终报告了。
你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。政府要对大学采取法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过10，000美元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20～25页的报告做最终报告。你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名，他告诉你说不可以，因为这样会限制竞争。
案例问题：
（１）为什么会发生这种情况？
（２）最初的合同是故意做得比较低吗？
（３）如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？
（４）如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？
（５）你认为这种问题应该如何解决？
（6）政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？
（７）RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这样合法吗？