[第二部分]
供应商管理
一、关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
二．核心----供应商
绩效管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
总体情况(15)
生产制造(15)
质量(20)
技术\研发(15)
物流交货(15)
原材料采购(5)
合作程度(10)
生态(5)
----总分100分，质量为第一档次，
三．供应商交期管理
1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
--驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不准确下的应急方案的制定
三．
供应商质量管理
1．SQE在公司的定位及职能表现
2．实施供应商质量管理的条件
3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--
APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--
SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析
[第三部分]优势谈判与合同控制
1、优势谈判
（1）谈判有误区，误区在哪里
（2）谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里
（3）谈判的团队怎么去搭建
（4）谈判的第一必杀----报盘,让供应商彻底绝望
（5）优势谈判的技巧，如何做到全攻全守
----听，如何通过听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础
----退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针
----放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商
----演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商
总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力……………
2、与供应商协同与提升及合同的制定
（1）如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势
如何建立供应商联盟
如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益
如何与核心供应商建立共同的质量文化
（2）什么是即插即用（plug and play）的合同模式
制定合同的出发点分析
合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
应该把合同拆解，方法及作用
国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱